אילו פעולות מסייעות להוביל בית ספר להצלחה?

במאמר זה מסכמת פרופ' טובין, יחד עם ד"ר טלמור פרחי, 13 שנים של מחקר שהתבצע בישראל במסגרת הפרויקט, וכ-20 מאמרים שפורסמו בהקשרו.[1] 13 מהמחקרים התבצעו בבתי ספר שדורגו גבוה במבחני המיצ"ב של משרד החינוך, 3 בבתי ספר בינוניים במדד זה, ו-4 בבתי ספר שדורגו בעשירון התחתון במדד זה.[2]

גישת המחקר הייתה מוסדית. כלומר, ממצאי 20 המחקרים סווגו לא רק לפי תכונות המנהל ופעולותיו, אלא תוך ניסיון לאתר את ההשפעה המוסדית של פעולות המנהל. הממצא הבולט מבתי הספר שהוגדרו כמצליחים, היא כי השפעת המנהל על הישגי התלמידים בבית הספר ועל אקלים בית הספר היא משמעותית מאד, גם אם לא ישירה (אלא משפיעה על תנאים שונים בבית הספר וכך, בעקיפין משפיעה על הישגים ואקלים).

מנהלי בתי ספר מצליחים הפגינו ארבע פרקטיקות של מנהיגות:

1. התווית חזון, והנחייה כיצד לממשו
2. התמקדות בפיתוח אנושי ומקצועי
3. עיצוב של הארגון הבית ספרי
4. ניהול ההוראה ותוכניות הלימודים

אולם השאלה נותרה פתוחה: אילו מהפרקטיקות האלו חשובה יותר? במה יש להתמקד?

השאלה מתחדדת לאור העובדה שבקרב בתי ספר בינוניים ותת משיגים שנותחו במחקרים נמצאו מנהלים שהתוו חזון ברור, ויצרו הנחיות ליישומו, ללא תרומה משמעותית להישגי בית הספר. המחקרים מעידים כי בבתי ספר אלו החזון שהתווה המנהל לא הצליח לשנות סדירויות בית ספריות קיימות. כלומר, סדירויות אלו, שקדמו לעתים לניסיונות המנהל להוביל שינוי, הכתיבו בסופו של דבר את התנהלות בית הספר. בבתי הספר התת משיגים ניכרה גם הקצאת משאבים לא יעילה: לעתים שני מנהלי מגמה למגמה אחת, ולעתים קרובות מחסור במשאבים לימודיים פיזיים כגון מחשבים.

ניתוח זה הוביל את החוקרות להציע מודל אותו הן מכנות "מודל בית הספר והמנהל המצליח" (Successful School andPrincipal Model – SSP). המודל כולל שלוש קביעות, אשר משפיעות אחת על השנייה באופן מעגלי.

על פי טובין ופרחי, הבנייה אירגונית משפיעה על ההתנהגות בתוך הארגון. ההתנהגות בתוך הארגון מקבעת סדרי עדיפויות וסולם ערכים מוביל. סולם הערכים המוביל מייצר לגיטימציה לצורות התנהגות מסוימות, התומכות בהבנייה האירגונית.

הבנייה אירגונית, על פי החוקרות, מתקיימת בשני מוקדים עיקריים:

1. אירגון הזמן בבית הספר, לרבות הזמן שבו מתקיימות ישיבות המורים והפיתוח המקצועי,
2. עיצוב האופן שבו מתבצעת ההסללה (Tracking) בבית הספר, תוך שאיפה לאפשר לכל תלמיד את מימוש הפוטנציאל שלו.

ההתנהגות בתוך הארגון מושפעת מאד מהמנהל, בעיקר בדרך של דוגמה אישית. בין היתר מדגישות טובין ופרחי את החשיבות של עמידת המנהל בעקרונות שהוא עצמו מתווה. ההקפדה האישית של המנהל על ביצוע הנחיות אירגוניות , והאופן בו הוא מתגמל מורים ומנהלי ביניים על פי אמות מידה שקופות (ולא על בסיס נאמנות למנהל, לדוגמה) חושפת, בצורה טובה יותר מכל דבר אחר, את הערכים שהוא מבקש להנחיל לאירגון.

סולם הערכים שמורים ותלמידים מפרשים כסולם הערכים הממשי של המנהל, הוא שמשפיע על התנהגויות שונות באירגון, ועל הלגיטימציה להתנהגויות אלו. וכאן גם מושלם המעגל, שכן סולם הערכים משפיע על ההבנייה האירגונית, ומימוש תכניות המנהל לשינויה.

מנהלים מוצלחים, על פי טובין ופרחי, הם אלו שמודעים לתהליך זה ולהשפעה שיש להתנהגותם, התבטאויותיהם ומעשיהם על סגל ההוראה. על בסיס מודעות זו, ניתן לעצב את בית הספר ולהובילו לשינוי חיובי.

[1] חלק מהמחקרים במסגרת הפרויקט זכו בתמיכת לשכת המדען הראשי במשרד החינוך, האקדמיה הישראלית הלאומית למדעים ו/או תכנית אבני ראשה.

[2] הערכת הישגי בית הספר על פי מבחני המיצ"ב כוללת שני פרמטרים מרכזיים: 1) הישגים במבחנים העיוניים, ו-2) מדד אקלים בית הספר.

מקורות

Tubin, D., & Farchi, T. R. (2021). Successful, coasting and low-performing school principals in Israel: an explanatory model. Journal of Educational Administration.

המודל "מנהיגות בתוך הקשר" מתבסס על הנחת המוצא כי המעשה החינוכי אינו מתקיים בחלל ריק. יתרה מכך, חינוך נעשה בתוך מערכת של לחצים חיצוניים למערכת החינוך, ובתוכה. מ"בחוץ", ניתן למנות השפעות חברתיות-תרבותיות, פוליטיות, כלכליות וטכנולוגיות. מתוך המערכת ניתן לכלול את קווי המדיניות של מערכת החינוך, שיטת ההערכה של בית הספר וכיו"ב. בתוך בית הספר מדובר במערכת "אקולוגית" של יחסי גומלין בין צוות ההוראה לעצמו, לתלמידים, למשפחות, לקהילה שבה מתקיים בית הספר וכן למערכות חברתיות נוספות שמשפיעות על בית הספר (כדוגמת הכנסייה וכיו"ב). המודל הזה מתואר בשירטוט המובא במאמר (ראו מטה).

אל תוך ההקשר הזה "נזרק" כביכול המנהל או המנהלת, אשר מביאים עמם את המטען האישי שלהם, מערכת הערכים שלהם, ההיסטוריה המקצועית ויכולותיהם. שני אלו יחד מייצרים את מודל "מנהיגות בתוך הקשר".

במקרה בוחן אחד מוצג מנהל בבית ספר יסודי קתולי, אשר מוצא עצמו מתמודד במערכת מרובת משתנים, לרבות הכנסייה המלווה את בית הספר ואת תכניות הלימוד, וכן הפיקוח של משרד החינוך האוסטרלי, משפחות התלמידים ועוד. המנהל נדרש להוביל תהליך שינוי דרמטי בתכניות הלימודים ובהכשרה המקצועית של המורים כדי לשפר את הישגי התלמידים, ולעשות כל זאת תוך התאמה רעיונית ואידיאולוגית למאפיינים הקתוליים של בית הספר.

במקרה השני מוצגת מנהלת בית ספר תיכון בקהילה עירונית. בין בית הספר התיכון ובין הקהילה נוצר בעבר משבר אמון, כאשר הממשלה סגרה את בית הספר ומכרה אותו במסגרת הפרטה שנעשתה במדינה בשנות ה-90'. המנהלת חיפשה, ומצאה על פי המאמר, דרכים להשיב את אמון הקהילה בבית הספר, הגבירה את מספר הנרשמים לבית הספר עד למלוא התפוסה, תוך שיפור הישגי התלמידים.

בשני המקרים, טוענים החוקרים, היה על המנהלים למצוא את המרכיבים בהיסטוריה האישית המקצועית שלהם, שיאפשרו להם לתווך את רעיונותיהם לתלמידים, המורים והגורמים השונים שפועלים בתוך ומסביב בית הספר. בשני המקרים, נטען, ההקשר החברתי, הלאומי ואף העולמי היה בעל השפעה על המציאות של המנהלים, והצלחתם לנווט בתוך המכלול, תוך הדגמת הרעיון של "מנהיגות בתוך הקשר" היא שאפשרה את הצלחת בית הספר.

מקורות

Gurr, D., Longmuir, F., & Reed, C. (2020). Creating successful and unique schools: leadership, context and systems thinking perspectives. Journal of Educational Administration.